當員工看到變化展開并做出決策而無法獲得關于發生的事情的明確故事時會發生什么？

在沒有這樣一個故事的情況下，他們將會編造一個最好的故事來解釋這些事件。這些故事通常不會很好地服務于一個組織。例如，假設一個執行團隊宣布減少20%的支出。員工們開始講述一個關于領導者如何對公司管理不善的故事，而員工們現在也可以離開了，因為他們很快就會被解雇。但事實上，各國領導人將削減成本視為一種臨時調整:他們預計3個季度內將出現更多增長。他們不能失去任何人，因為他們需要有經驗的勞動力來滿足未來的需求。這些領導人應該用一個清晰的故事來解釋他們做出決定的原因以及他們在未來看到的事情。

上世紀70年代末，Ellen Langer和哈佛大學的一些同事在一個簡單的實驗中展示了原因的強大。在哈佛圖書館，有一臺復印機，總是有一行人在等著用它。在實驗中，蘭格的同事會走到這條線的前面，要求插隊。如果他們說這是“因為我在趕時間”，95%的時間里，排隊的人都同意了。但如果他們沒有給出理由，只有60%的排隊者表示愿意。有趣的是，如果研究人員給出了一個虛假的理由，但仍然使用“因為”這個詞，93%的人仍然會說“是”。人類喜歡原因，清晰的故事給人們以最強大和最容易理解的形式的理由。

清晰的故事有一個簡單的四部分框架:

第1部分“在過去…”(事情發生之前是怎樣的)

第2部分“然后發生了一些事情…”(導致問題或機會的事件)/span>

第3部分“所以現在……”(該決定是為了解決這個問題或利用這個機會)

第4部分“未來……”(可能的結果)

比如，作為一項新的商業戰略的一部分，一家銀行的領導者決定將其分支機構稱為“門店”。他們指定商店經理，而不是分行經理。幾年過去了，一個新的領導被任命了。他們將語言轉換回分支和分支管理器。如果沒有一個清晰的故事，銀行的員工將會感到困惑。為什么銀行會轉回原來的名字，特別是考慮到把品牌重新定位到以前的品牌?那筆錢不能用得更好嗎?世行的高級領導人需要講述一個清晰的故事，就像這樣:

在過去，銀行采取了各種方式，我們只把自己和其他銀行進行比較。我們沒有被拉長。因此，我們改變了策略，將自己與零售商進行比較，并幫助我們重新命名我們的分店。這種變化確實鼓勵了我們的商店經理們出去看看其他零售商是如何發揮作用的。這是一次巨大的成功。我們的商店被改造了，我們想出了新的工作方式。最重要的是，一種新的工作態度出現了。

然后發生了一件事。我們開始聽到我們的客戶對這種新語言感到不舒服。在和我們一起投資大美元時，他們不想和商店經理打交道。他們想讓分公司經理回來。我們意識到，稱自己為商店對我們有很大幫助，但它并沒有幫助我們的客戶。在這個競爭激烈的市場中，我們需要完全關注我們的客戶。

所以現在我們要換回分公司和分公司經理，我們將把所有的品牌轉換成匹配。我們理解這需要大量的資源來實現，是的，我們都可以想出一百萬其他我們可能會用到的錢。但歸根結底，客戶體驗必須是我們的首要任務。

在未來，我們將獲得更大的客戶滿意度，這將是我們長期成功的核心。事實證明，很多人對最初的術語更滿意，所以這將會受到同事們的廣泛歡迎。

當你熟悉清晰的故事結構時，像“在過去”和“然后發生的事情”這樣的路標會被自然的語言所取代。只要確保結構完好無損。正如你所知道的，如果你講一個故事，你只會得到講故事的好處。我的領導說過，“嘿，結果是這個故事最重要的部分。我們應該把他們放在前面。不幸的是，當你這樣做的時候，它就不再是一個故事了。它只是一個論點?！?/p>

品牌故事營銷的要點要記住:故事是一組事件，聽者想知道接下來會發生什么。上海尚略品牌營銷策劃公司建議：你需要從上下文開始激發他們的興趣，然后發生的事情會引起改變，然后就會有結果。這就意味著把這個故事講給大家聽。

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