在“競爭優勢的終結”一書中，作者Rita Gunther McGrath認為，今天市場上的任何個人優勢可能都可能轉瞬即逝，因此公司需要不斷投資于他們的下一代商業模式和創新能力，使其與眾不同。這里讓我們尚略品牌營銷策劃公司來說明一下這是如何在一家公司工作的，這家公司的提升是建立在不斷建立重要的新能力的基礎之上的，以突破和創新其商業模式。該公司是Olam奧蘭。
從1989年開始，奧蘭建立了一個獨特的安全和防腐敗的供應鏈，從尼日利亞的腰果引進腰果，奧蘭已經在65個國家擴大到四十五種商品，年收入達到136億美元，超過6.5億美元的利潤。該公司的成功使其成為過去十年亞洲表現最佳的IPO之一，其首席執行官Sunny Verghese贏得了包括東南亞年度CEO在內的多項獎項。鑒于市場增長緩慢，在尼日利亞等地建立安全供應鏈所面臨的實際挑戰以及企業固有的復雜性，公司的表現更加令人驚奇。
考慮這一點。在奧蘭之前，典型的腰果農將把他的農作物賣給當地的中間商，然后他們將貨物賣給一個經銷商，然后他將聘請其他人將產品運送到大型全球公司收集它的倉庫。沒有人“擁有”完整的供應鏈。因此，這是漏洞百出，不可靠，難以追查，并充滿腐敗。農民收到的只是他們有權獲得的一小部分。 Verghese和他的團隊相信他們可以通過專注于端到端供應鏈，將公司與雀巢等全球客戶區分開來，目標是自己管理整個事情。奧蘭成功了，現在它的主要市場中唯一的供應鏈完全由農場門戶控制到最終用戶。任何想成為奧蘭經理的人都必須至少在農村社區生活三年，從事地面工作。
奧蘭是圍繞著四個區別它的能力而建立的。每年兩次，Verghese需要一周的時間來培訓關鍵管理人員，讓他們了解奧蘭的特色，并區分其模型（圍繞最安全的供應鏈建立，使每個堅果能夠追溯到原產地）。該公司稱之為核心流程培訓，這是一件大事。這些會議確保所有關鍵員工都能深刻理解為奧蘭提供競爭優勢的少數功能。公司一直在問自己，并根據我們建議每個人為他或她的業務考慮的問題層級采取行動：
Olam是圍繞四種不同的功能構建的。Verghese每年要花兩周時間培訓自己的關鍵管理人員，讓他們了解Olam的特殊之處，并區分其模型(建立在最安全的供應鏈上，讓每個螺帽都可以追溯到其起源)。該公司稱其為核心流程培訓，這是一個大問題。這些會議確保所有關鍵員工都能深刻理解給予Olam競爭優勢的少數能力。公司不斷地問自己，并在這個問題層次上采取行動，我們建議每個人都考慮他或她的業務:
問：怎么區分公司的不同？
答：通過如何管理供應鏈來區分。
問：你如何獨特地做到這一點？
答：通過控制從農場到顧客的供應鏈。
問：你如何獨特地做到這一點？
答：通過駐扎農村社區的管理人員，并擁有專有的風險管理系統，利用當地的知識跟蹤每個產品的不同領域。
問：你如何獨特地做到這一點？
只有在最后的問題之后，你才能最終獲得奧蘭??品牌現在和將來的核心能力。這一系列問題促使你走向一家企業的頂端。
奧蘭現在跨越數十年的盈利增長是一個故事，重申其產品和國家之后的產品可重復使用的模型。隨著公司的發展，它成為增加新功能的專家，使其能夠進入新市場并攻擊附近的利潤池。例如，該公司認識到，分揀，熱燙，焙燒，包裝和粉碎等二次加工可以大大增強其供應鏈能力，在原產地附近進行更多的加工，并向客戶提供更高附加值的產品。因此，它獲得了這些能力，以及在不需要中間人的情況下獲得和整合當地企業的技能。
偉大的品牌是圍繞著一些夸張的優點而建立起來的。優秀公司的投資數量級超過了正常水平，將10倍的力量投入到一些強大的力量中。如何取勝，不是平均的，而是突出超越的。
上海尚略品牌營銷策劃公司認為：每個領導團隊都應該提出以下四個問題，因為在某些時候，他們將被證明是生存的核心：
1.我們過去成功的核心能力是什么？
2.它們是否仍然相關且有生命力？
3.未來我們需要什么樣的能力來競爭（“突破超越”）？
4.我們將如何以及將投入多少資金來獲得這些能力？
實際上海尚略品牌營銷策劃公司認為這個觀點和中國古代的兵法及戰爭非常相似，都是想辦法建立自己的核心優勢，集中優勢資源及兵力，贏得戰爭。
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